“Ik sprak laatst een collega die op een administratiekantoor werkt. Hij vertelde me dat hij contact had gehad met zijn baas over de komende versoepelingen. Zijn baas had hem verteld dat zodra er meer mogelijk was, iedereen weer op kantoor werd verwacht. De collega was er nog boos over. Als het zo moest, dan ging hij maar ergens anders werken”. Meerdere studies en onderzoeken geven aan dat de lockdown een heel andere kijk op thuiswerken heeft gegeven. Waren we eerst best wel conservatief op het gebied van thuiswerken, nu is dat wel anders. Gebleken is, met name in kennisorganisaties, dat thuiswerken prima kan. Beter nog, dat het voor medewerker en organisatie voordelen heeft! 60% van de medewerkers bevalt het thuiswerken (zeer) goed en slechts 15% bevalt het niet. Als voordelen worden gemeld, geen reistijd (75%), tijd voor klusjes tussendoor (50%), meer concentratie en zelf werktijden bepalen (40%). Waarom willen medewerkers dan wel naar kantoor? Ongeveer 35% geeft aan om te overleggen met collega’s. Ongeveer 20% geeft aan een plek om te werken en een plek voor sociale bijeenkomsten. Dit betekent dat de werkplek een andere functie krijgt en er anders uit moet gaan zien dan de huidige kantoren. Minder bureaus, minder m2, maar meer ontmoetingsplekken. Hybride werken betekent in onze ogen dat je met elkaar op zoek gaat om de veranderende wensen van medewerkers, binnen de kaders van de organisatie, vorm te geven. Wellicht moeten de kaders ook opnieuw vastgesteld worden, bijvoorbeeld als het gaat om zichtbaarheid van medewerkers op de werkplek. Het gaat erom of de afgesproken resultaten gehaald worden en of de samenwerking en samenhang geborgd worden. Een passende stijl van leidinggeven is nodig om dit goed te laten werken. Wat heeft hybride werken met werkplezier te maken? Onderzoeken van de laatste 50 jaar wijzen telkens uit dat er drie factoren zijn die bepalend zijn voor de motivatie van medewerkers. En dit zijn ook een aantal van de bepalende factoren voor meer werkplezier. In de eerste plaats is dat ontwikkeling. Dit is zowel op het persoonlijke vlak als in teamverband. Blijven groeien (met elkaar) is een grote stimulans. In de tweede plaats is dat autonomie. Dit betekent dat iedere medewerker ruimte wil om zelf dingen te kunnen regelen. De groep is een terugvaloptie om te sparren. Het eindresultaat van de groep blijft bepalend. In de derde plaats zijn dat sociale contacten. Collega’s zijn (meestal) een bron van werkvreugde. Je krijgt er steun en energie van. Het is dus belangrijk een goede mix te vinden bij de wensen van de medewerkers en deze 3 factoren. Een goede discussie wat dit voor medewerkers betekent zal een beeld opleveren waarmee hybride werken kan worden ingevuld. Op deze manier creëer je een nieuwe optimale balans tussen het individuele belang en het organisatie belang.

Het kwadrant laat de vier hoofdtaken van HRM zien: 1. Veranderingsmanagement 2. Strategisch management 3. Toepassen van processen rond in-, door-, uitstroom, beloning en opleiding 4. Het goed inrichten van administratieve processen en de ondersteuning daarbij Goed HR-beleid betekent dat op elk van deze vier terreinen steeds vanuit een specifieke HR-rol activiteiten moeten worden ondernomen. Uitwerking van het HR-model van Ulrich In onderstaande tabel zien we deze vier rollen samen gebracht in een tabel waarin Ulrich laat zien welke uitkomsten bij de rol horen (deliverables) en welke activiteiten daarbij horen.

Verandermanagement: de essentie Hoe kunnen we blokkades en weeffouten ondervangen en de slaagkansen van verandertrajecten vergroten? Solution 2021 loopt in de praktijk van alle dag ook regelmatig tegen verschillende blokkades aan die het veranderproces niet bevorderen. Niet kunnen, niet willen, onduidelijke communicatie, geen samenhang, geen visie, visie niet over kunnen brengen etc, etc. Om de slagingskansen te vergroten gelden de volgende 6 principes. Zes principes 1.Breng of houd de verantwoordelijkheid voor verandering in de lijn. Verschaf medewerkers in alle lagen van de organisatie een eigen verantwoordelijkheid voor gewenste veranderingen. De professionals in de uitvoering en het operationeel management spelen daarbij een belangrijke rol. Hol de verantwoordelijkheid van het midden management niet uit door een projectorganisatie. Zie het middenmanagement als bondgenoot. Zorg er voor dat er een juiste balans is tussen sturing door de leiding en zelforganisatie door medewerkers. 2. Volg het motto “Beleid omlaag, acties omhoog”. Voorkom mooie woorden op papier, maar ga over tot actie. Betrek alle geledingen van de organisatie om tot concrete maatregelen te komen. Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden. Veelal zijn zij bereid te veranderen als zij zelf het nut en de noodzaak ervan inzien. 3. Doe wat werkt! Zoek naar oplossingen die al (latent) bestaan in de organisatie. Richt de aandacht op wat helpt om vooruitgang te realiseren in plaats van jezelf blind te staren op problemen. Verandering ontstaat vooral door de zaken beter te doen. 4. Zoek het niet in de middelen. Ga in plaats daarvan uit van de beoogde resultaten. ‘Begin bij het eind’ . Stel een gezamenlijk doel vast en zorg voor resultaatgedreven verbetering. Maak de teams, waaruit de organisatie is opgebouwd, medeverantwoordelijk, bijvoorbeeld door het doel te doen vertalen in eigen acties. 5. Focus op het primaire proces. Het primaire proces moet waarde toevoegen. Maak dit proces tot en met de klant leidend bij de verandering. Blijf de focus verduidelijken in uw communicatie of u het nu missie, visie, strategie of beleid noemt. Hou de focus gericht op het gewenste eindresultaat. Dus weer: "Begin bij het eind!" 6. Creëer een continu leerproces. Veranderen gaat niet van de één op de andere dag. Het is veelal een proces van experimenteren, leren, vallen, opstaan en verbeteren. Betrokkenen leren van de successen en van de misstappen. Organiseer daartoe het uitwisselen van ervaringen. Deze 6 principes zijn evenzovele succesfactoren. In publieke organisaties zien we eenzelfde ontwikkeling. Deze principes vormen samen met een duidelijke visie of een inspirerend idee een winnende formule voor verandering en vernieuwing. Hoe effectief ook, zo’n formule is nooit af. Op basis van weer nieuwe ervaringen wordt zo’n formule steeds sterker. Denk niet dat we veranderen tot een glad en soepel verlopend proces kunnen maken. Gedoe, vallen en opstaan, experimenteren en fouten horen erbij. Tot slot de vier factoren die keer op keer tot uitglijders leiden. Drie bananenschillen Hier volgen drie factoren waar we vaak nog op uitglijden. Alle drie zijn gebaat bij een betere sturing vanuit de lijnorganisatie te beginnen bij de top. De kennis is er soms al. Daarmee kunt u de risico's terugdringen. In de praktijk gaat het toch vaak mis. 1. Samenhang Een apart probleem is de samenhang van alle veranderingen. Is er een heldere visie -een achterliggende logica- die maakt dat veranderingen elkaar versterken? Zo'n logica is er niet vanzelf. 'Vanzelf' wordt het een rommeltje. Immers er moeten regelmatig beslissingen genomen worden over de verdeling van taken en verantwoordelijkheden. We willen een klantgerichte organisatie, teams moeten zelfstandiger worden, de organisatie moet misschien wel platter. Schotten tussen afdelingen moeten weg; enkele activiteiten kunnen uitbesteed worden. En dit is nog maar een deel! Want we moeten ook nadenken over het stroomlijnen van de planning en van de budgettering en over een andere rol voor P&O! Zijn we ook niet bezig met een ander management-informatie systeem, moet de bedrijfscultuur niet nodig veranderen? En wat zijn de gevolgen van de nieuwe strategie? Al deze veranderingen beïnvloeden elkaar. Hier ligt een lastig vraagstuk. Een vraagstuk dat de meeste organisaties laten liggen. Wat is wijs? Er zijn ondernemers die het aanpakken. Zo’n aanpak is altijd gericht op reductie van complexiteit. En terecht! Niet voor niets heeft de directeur van de VDL groep het motto ‘Ondernemen is de zaken simpel houden’ . 2. Een goed verhaal Het verhaal van de leider blijkt keer op keer een belangrijke factor. Een goed verhaal geeft focus, houvast en inspiratie. De tendens is zo'n verhaal vooral te richten op 'de stip aan de horizon'. Waar willen we naar toe? Als veranderhefboom blijkt het een krachtige factor. Overigens moet een goed verhaal je ook gegund worden. Het is niet de communicatie maar de relatie. Als de relatie tussen leiding en uitvoerende professionals niet functioneert, bijvoorbeeld doordat de geloofwaardigheid van de top stevig is aangetast, dan wordt elk verhaal als holle rhetoriek ervaren. Het kan dan zelfs contra-produktief werken omdat het cynisme alleen maar sterker wordt. Het betreft niet iets dat alleen voor topfunctionarissen telt. Iedereen die leiding geeft is gebaat met het vermogen om duidelijk en overtuigend te verhelderen waar het om gaat. 3. Verandering van houding en gedrag Hoe zorg je ervoor dat de gewenste veranderingen echt beklijven? Hierop moet men vooral bedacht zijn als verandering van houding en gedrag is geboden. Hoe voorkom je dat de oude patronen en routines binnen de kortste keren terugkeren en alles weer ‘bij het oude’ is? Aangeleerd gedrag (of aangeleerde hulpeloosheid) belemmert ons bij gedragsverandering. In de dagelijkse praktijk vervallen we automatisch (en vaak ongewild) in oude routines en patronen. De hardnekkigheid van aangeleerd gedrag maakt ook duidelijk waarom veranderen vooral een kwestie is van doen en blijven doen. Het gaat erom nieuwe routines te ontwikkelen. De enige manier waarop dit bereikt wordt is door consequent het nieuwe gedrag te blijven toepassen. De interactie met anderen speelt een grote rol en maakt het soms moeilijk belemmerende overtuigingen los te laten. De conclusie is dat de lijnorganisatie sterk genoeg moet zijn om in interactie met de medewerkers, hier consequent aandacht voor te vragen.